Các biện pháp quản lý công tác đào tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của Đại học Quốc gia Hà Nội tt.PDF

a. Bốn mô hình con người của Edgar H.Schein  Mô hình thứ nhất - Giả thuyết lợi ích kinh tế  Mô hình thứ hai - Giả thuyết về mặt xã hội.  Mô hình thứ ba - Giả thuyết về tự thân vận động  Mô hình thứ tư - Giả thuyết phức hợp b. Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor c. Những giả thuyết của thuyết X: d. Những giả thuyết của thuyết Y: 1.2.2. Quan điểm trong quản lý và phát triển nhân lực Những hoàn cảnh khác nhau đòi hỏi phải có những cách tiếp cận quản lý khác nhau để sử dụng một cách có kết quả và hiệu quả nhất nguồn lực có giá trị nhất đó là con người - nhân lực. - Quan điểm của Martin Hilb; Thời gian Bậc 2: Bậc 4: Hoạt động nhân sự là Quản trị nhân sự tổng nhiệm vụ tham mưu thể và định hướng viễn cảnh Dài Giai đoạn thể chế hóa hạn Giai đoạn các nhân viên đồng làm chủ doanh nghiệp Bậc 1: Bậc 3: Hoạt động nhân sự là Hoạt động nhân sự có nhiệm vụ hành chính nhiệm vụ tư vấn cho Ngắn các cấp phụ trách bộ hạn phận chức năng Giai đoạn hành chính Giai đoạn đối phó quan liêu Thụ động Chủ động Hình 1: Những bậc phát triển của quản lý nhân lực - Quan điểm của Waechter; - Quan điểm của Staehle/Karg; - Quan điểm của Elsik. 1.3. Phát triển nhân lực khoa học và công nghệ trong trường đại học 1.3.1. Khái niệm nhân lực KH&CN trong trường đại học 6 Nhân lực KH&CN trong trường đại học là những người làm những công việc liên quan đến các hoạt động giảng dạy, NCKH, chuyển giao công nghệ. 1.3.2. Vai trò của đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ trong trường đại học 1.3.2.1. Vai trò của đội ngũ CBKH trong thực hiện chức năng đào tạo 1.3.2.2. Vai trò của đội ngũ GV, CBKH trong thực hiện chức năng nghiên cứu khoa học 1.3.2.3. Vai trò của đội ngũ GV, CBKH trong thực hiện chức năng phục vụ xã hội 1.3.3. Nội dung, phạm vi cấp độ quản lý và phát triển nhân lực KH&CN trong giáo dục đại học 1.3.3.1. Nội dung quản lý và phát triển nhân lực KH&CN Những nội dung mang tính phổ biến của mọi tổ chức như: - Bố trí, sắp xếp nhân lực theo quy hoạch nhân lực của tổ chức; - Điều động, luân chuyển nhân lực theo yêu cầu tổ chức; - Phát triển nhân lực thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng; - Phát triển NNL thông qua hệ thống chính sách: tạo nguồn, môi trường hoạt động, các chế độ tài chính, khen thưởng, đề bạt… - Tuyển dụng - sử dụng - đào tạo - đãi ngộ là một khâu liên hoàn của nội dung quản lý và phát triển NNL trong các tổ chức. Phát triển nhân lực Sử dụng nhân lực Môi trường nhân lực KH&CN lùclùc KH&CN llllựclưùclùc - Đào tạo - Đào tạo lại - Bồi dưỡng - Tự đào tạo - Tuyển dụng - Bố trí - Luân chuyển - Đánh giá - Đãi ngộ - Mở rộng chủng loại làm việc KH&CN - Mở rộng quy mô làm việc - Phát triển tổ chức tạo ra việc làm Leonard Nadler-Phát triển nhân lực KH&CN. NewYork,1980 Hình 4: Sơ đồ nội dung quản lý và phát triển nhân lực KH&CN 1.3.3.2. Cấp độ quản lý và phát triển nhân lực KH&CN - Quản lý nhân lực KH&CN cấp vĩ mô - Quản lý nhân lực KH&CN cấp vi mô Trong phạm vi Đề tài của luận văn này, chúng tôi dựa trên quan điểm về quản lý nhân lực của Leonard Nadler- để tiếp cận phân tích và điều tra về thực trạng quản lý và phát triển nhân lực KH&CN của ĐHQGHN. 7 1.4. Chính sách quản lý và đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, cán bộ khoa học trong giáo dục đại học ở một số quốc gia 1.4.1. Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Trung Quốc 1.4.2. Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Hàn Quốc 1.4.3. Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Thái Lan 1.4.4. Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Singapore 8 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN Ở ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 2.1. Giới thiệu khái quát về Đại học Quốc gia Hà Nội 2.1.1. Sự hình thành và cơ cấu tổ chức 2.1.1.1. Khái quát về sự hình thành Trên cơ sở một số trường đại học khoa học cơ bản, đa ngành ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, Chính phủ thành lập hai ĐHQG (ĐHQGHN -1993 và ĐHQG TP HCM - 1995). Mục tiêu chính của việc hình thành hai ĐHQG là tạo cơ chế thuận lợi để nhà nước ưu tiên đầu tư về cán bộ, tài chính, cơ sở vật chất, trang thiết bị nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo, nghiên cứu và triển khai ứng dụng KH&CN để từng bước phát triển ĐHQG ngang tầm với các đại học có uy tín trong khu vực và quốc tế.2 2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của ĐHQG được quy định trong bản Quy chế về tổ chức và hoạt động của ĐHQG ban hành theo Quyết định số 16/2001/QĐ-TTg ngày 12/2/2001 của Thủ tướng Chính phủ, gồm có: - Các trường đại học thành viên (Affiliated Colleges); - Các viện nghiên cứu KH&CN (R&D Institutes); - Các khoa trực thuộc (Faculties/Schools); - Các trung tâm nghiên cứu KH&CN trực thuộc (R&D Centres); - Các đơn vị phục vụ trực thuộc khác. Sau đó 2 ĐHQG được tổ chức lại theo Quyết định số 14/2001/QĐ-TTg ngày 12/2/2001 của Thủ tướng Chính phủ. Đến nay, ĐHQGHN có tổng số 29 đơn vị trực thuộc, bao gồm ba hệ thống chính: các đơn vị đào tạo, các đơn vị NC-TK và các đơn vị sản xuất, dịch vụ. 2.1.2. Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của ĐHQGHN 2.1.2.1. Sứ mệnh của ĐHQGHN Xây dựng và phát triển mô hình trung tâm đại học và nghiên cứu khoa học đa ngành, đa lĩnh vực; đào tạo NNL chất lượng cao, trình độ cao và đào tạo, nhân tài cho đất nước; nghiên cứu, ứng dụng khoa học và chuyển giao công nghệ có giá trị khoa học, thực tiễn cao, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của nền kinh tế 2 Quy hoạch mạng lưới trường ĐH và CĐ 2001-2010 9 đất nước trong tiến trình hội nhập quốc tế; tiêu biểu cho trí tuệ Việt Nam đóng vai trò nòng cốt và đầu tầu đổi mới trong hệ thống GDĐH Việt Nam; là trung tâm giao lưu quốc tế về khoa học, giáo dục, văn hóa của cả nước. 2.1.2.2. Mục tiêu phát triển a. Mục tiêu chiến lược đến 2010: b. Mục tiêu trung hạn đến 2010 2.1.3. Khái quát về đội ngũ cán bộ khoa học và GV 2.1.3.1. Cán bộ khoa học a. Tổng số CBVC là 2.387 người, trong đó 1.611 CBKH (1.418 GV và 193 NCV), trong đó có 266 GS, PGS (chiếm 16,5%), 555 TS, TSKH (chiếm 34, 45%). b. Một số đặc điểm của đội ngũ CBKH: - Mạnh cả về số lượng và chất lượng so với các trường đại học trong nước (64,9% có trình độ trên đại học, trong đó có gần 35 GS, 210 PGS, 19 TSKH, 486 TS, 541 ThS); nhiều cán bộ khoa học đầu ngành có uy tín cao không chỉ trong nước mà cả trên thế giới. - Được đào tạo cơ bản, có năng lực và kinh nghiệm trong công tác đào tạo và NCKH. - Nhưng trong tình trạng thiếu đồng bộ về cơ cấu chuyên môn, trình độ, lứa tuổi và phân bố không đều giữa các đơn vị, lĩnh vực, ngành học,... - Tình trạng thiếu và nguy cơ hẫng hụt đội ngũ cán bộ đầu ngành đang trở nên gay gắt, đặc biệt là đối với lĩnh vực ngoại ngữ và một số ngành công nghệ cao, kinh tế, xã hội mũi nhọn. - Độ tuổi bình quân của cán bộ khoa học đầu ngành cao, nhất là các cán bộ đầu ngành thuộc lĩnh vực khoa học Xã hội và Nhân văn . - Số lượng cán bộ khoa học đầu ngành là nữ ngày càng ít. (hiện nay ở ĐHQGHN, tất cả các nữ GS. đã hết tuổi công tác). 2.1.3.2. Cán bộ quản lý (CBQL) ĐHQGHN có 3 cấp quản lý hành chính: 1) Đại học Quốc gia Hà Nội; 2) trường đại học, viện nghiên cứu, khoa, trung tâm, đơn vị trực thuộc; 3) khoa/phòng chuyên môn/phòng thí nghiệm/trung tâm nghiên cứu trực thuộc trường đại học, viện nghiên cứu, khoa trực thuộc Một số nhận xét về CBQL: 10  Đội ngũ CBQL ở ĐHQGHN hiện nay phần lớn xuất thân từ CBGD, hầu hết chưa được đào tạo-bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý. Vì vậy, năng lực, tư duy và kinh nghiệm quản lý còn nhiều hạn chế.  Nói chung, đội ngũ CBQL thiếu đồng bộ, không mang tính chuyên nghiệp, thường xuyên biến động.  Việc sử dụng, bố trí CBQL nhìn chung chưa hợp lý. Chính sách chế độ đãi ngộ chưa phù hợp; do vậy, phần đông CBQL chưa an tâm công tác. 2.2. Thực trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên của ĐHQGHN 2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực ở ĐHQGHN 2.2.1.1. Đặc điểm chính về nguồn nhân lực - Kể từ khi thành lập ĐHQGHN, đội ngũ CBKH, GV được bổ sung một lực lượng khá đông đó là những sinh viên tốt nghiệp từ các Trường Đại học thành viên được giữ lại và được chuyển tiếp sinh đào tạo ThS hoặc TS trong và ngoài nước. - Tuy nhiên, trong những năm gần đây ở ĐHQGHN số lượng PGS tăng lên nhưng số lượng GS lại giảm đi, số lượng ThS và Cử nhân tăng lên nhưng số lượng tiến sĩ lại giảm đi. 2.2.1.2. Một số khó khăn và thách thức về nguồn nhân lực  CBKH trình độ cao, nhất là CBKH đầu đàn, đầu ngành đều đã cao tuổi. Trong khi đó, đội ngũ CBKH trẻ chưa đủ điều kiện kế tục và gánh vác trách nhiệm của đội ngũ CBKH đầu đàn.  Số lượng và chất lượng đội ngũ không tương xứng với quy mô và lĩnh vực đào tạo và NCKH của ĐHQGHN;  Cơ cấu đội ngũ CBKH thiếu đồng bộ về lĩnh vực, ngành, chuyên ngành, tuổi và giới tính;  Cơ chế, chính sách tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ cán bộ chưa phù hợp với sự chuyển đổi nền kinh tế và nền GDĐH trong thời kỳ đổi mới toàn diện.  Công tác tuyển dụng, sử dụng, quản lý và đào tạo-bồi dưỡng cán bộ ở nhiều đơn vị trực thuộc chưa thực sự được quan tâm, chưa có chính sách phù hợp để phát huy nguồn lực CBKH trong nhà trường, do đó hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực KH&CN thấp, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và NCKH của ĐHQGHN. 2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên ở ĐHQGHN 2.2.2.1. Các hình thức đào tạo-bồi dưỡng - Bồi dưỡng thường xuyên ngắn hạn lấy chứng chỉ (ngoại ngữ, tin học...), - Đào tạo dài hạn cấp học vị sau đại học, 11